2019/04/11

『知恵ある経営者は「しくみ」で儲ける』前書きと目次

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知恵ある経営者は「しくみ」で儲ける

~強い人材、新しい事業を生み出し続ける経営の極意~

 

著者:鶴蒔靖夫
定価:本体1800円+税
ISBN978-4-87218-453-2
初版発行:2019年4月13日

 


 

はじめに

 

社会の動きはますます変動の勢いを増しており、リーダーには新たな道を開くための決断力と実行力とがこれまで以上に求められている。

かつて日本は、技術革新の先端を突き進み、世界の産業界を導く、トップリーダーだった。強烈な個性を持った経営者たちが小さな会社をグローバルな企業に成長させ、産業構造の転換はもとより、人々の暮らしやものの見方までをも変えていく「大きな物語」がいくつも生まれた。

しかし1990年代初頭にバブル経済が崩壊し、日本の経済成長は長期の停滞に陥った。近年になってようやく「失われた20年」からは抜け出す兆しが見えてきたが、「物語」が輝きを取り戻すまでにはまだしばらくかかりそうだ。

そんな現代の日本だが、ときおり思いもかけないところから「異能」と呼びうる人物が登場することがある。本書で紹介する新地哲己氏も、時代の意思が引き出した、異能のリーダーと呼べる人物のひとりだ。

創業者である新地氏が代表取締役会長兼CEOとして独創的な手腕を振るう芝浦グループは、芝浦グループホールディングス株式会社(本社:福岡県北九州市。以下、芝浦GHDと記す)を中心に、計11(2019年1月現在)のグループ企業で構成されている。

他の追随を許さぬスピード感で事業を拡大し、地元福岡で圧倒的な存在感を誇っているのみならず、業界内でも一目も二目もおかれていた芝浦グループは、さらなる事業の発展をめざし、2018年にいよいよ東京進出を果たした。

1977年に家電販売店を創業し、経営者としてのスタートを切った新地氏が、いまにつながる大きな転身を成し遂げたのは、太陽光発電事業によってであった。「地球環境を守ろう」との理念のもとで展開されたメガソーラー事業は、民間主導の先陣を切り、その規模と迅速さで巨額の利益を会社にもたらした。そこからの飛躍的な成長は、他に類を見ないと言ってもよいほどだ。

実は、私と新地氏は数年前から親交を結んでおり、2014年3月には、貧しかった少年時代から「九州の電力王」と呼ばれるようになるまでの新地氏のドラマチックな道のりをまとめた『お金のない人は知恵を出せ』という本を上梓している。

あれから5年近くが経ち、現在では11社を擁するグループ企業となった芝浦グループの事業は、太陽光発電事業のほかにも、建設、不動産、車輌、健康機器、飲食、イベント、ホテル、農業など、第一次産業から第三次産業まですべてを包括するものへと、さらなる躍進を見せていた。しかも、それらがグループ内で相互に連関する一貫体制という独自のしくみに支えられ、全社一体となって成長している様子は、実にみごとである。それぞれの事業の詳しい内容に関しては本文に記すが、金策も営業も不要という環境のなかでグループ各社の社長は能力の100%を業務に集中させ、それぞれに高い成功率を誇っているのだ。

「なにかがあると、みながいっせいに同じ方向で取り組みます」

と語る新地氏が試行錯誤の末につくりあげたしくみは、「強い人材」と「新たな事業」を育てるための完璧な作品と言ってもよいだろう。

しかし、こうした組織づくりの巧みさもさることながら、新地氏の本領は、新事業の開拓においてこそ発揮される。

「真の経営者とは、なにもないところから新たな事業をつくりあげる人である」と明言する新地氏が、おのれの経営者魂を燃やすのは、「世の中にこれまで存在しないもの」「世界で初めてと言われること」に対して挑むときである。実際、「日本初の全戸個別供給型太陽光発電付きマンション」「日本初のスーパーカー製造事業」「日本初の酸化マグネシウム製造プラントの開発」など、これまでに誰も「やってみよう」とは思わなかったことを、新地氏は事業としてかたちにし続けている。そうしたなかには現在進行形のものもあり、完成の暁には世界中から注目を浴びることは必至だろう。

これまでに存在しないものや世界初のことに挑戦しようとすれば、まず間違いなく「そんなことはできるわけがない」と、周囲の人間に一蹴される。しかし、そうしたなかで、どんな困難をも乗り越えて、ついに成功を導き出すことこそが、経営者にとっての真の喜びであると新地氏は語る。

その「喜び」を得るには、過去の成功に固執せず、環境や状況に合わせて「自己変革」ができる能力が必要だ。新地氏はその能力を「知恵」と呼び、無から有を創出する源としてなによりも重視し、自ら鍛え続けてきた。

「『知恵』は、答えのないものを探る力です。『知恵』さえあれば、なんとかなります」

と語る新地氏の言葉からは、65歳を超えてなお「大きなリスクを背負って挑戦する」という、尽きることのないベンチャー魂が伝わってくる。そうしたチャレンジ精神と活力こそが、いまの日本に最も必要なものではないだろうか。

「未来を語らなければ成長は止まる」

と言う新地氏がスピード感を持って進むその先には、新たな「価値」と「意味」を人々に与える「大きな物語」が復活する兆しが垣間見える。

本書は、卓越した閃きと経営能力で時代に先駆ける事業を次々と実現させてきた芝浦GHD会長兼CEOの新地哲己氏の、経営論やモノの見方、人間観を、赤裸々に綴ったものである。そこには、未来を切り開くための新たなヒントや活力となるものが多数含まれているに違いない。それらは、企業経営者や起業を志す人はもとより、答えのない混迷の時代になにかをつかもうとする人々にとっても、貴重な指南となるだろう。

なお、文中の敬称は略させていただいたことを、あらかじめお断りしておく。

 

2019年2月  鶴蒔靖夫

 


 

はじめに

 

第1章 真の経営者とは「知恵を出す者」である

 

絶えまのない変化を求める
知恵について
経営者とはなにか
芝浦グループの全体像
強い熱意を持つ
成功の条件は日ごろの行い
変化を恐れない

 

第2章 経営者は「金の活かし方」を知っている

 

その金を上手に使いきれるかどうかは腕次第
知恵が生んだ分譲方式の「みやま合同発電所」
銀行も悲鳴をあげるほどのスピードで
金は使わなければ暴走する
むだだと思うことには使わない
自分だけ儲けてはいけない
10億円までなら失敗しても大丈夫、思いきってやってみろ
金と女は追うな、追われるような人間になれ
太陽光発電をめぐる複雑な現状
売電からメンテナンス事業へ

 

第3章 経営者は「誰もやらないこと」をやる

 

「誰かがやったこと」をやるのは「挑戦」とは言わない
Ⅰ 日本初のメガスーパーカーの製造に挑戦
   大盛況だった「メガスーパーカーモーターショー」
   芝浦ブランドのスーパーカーは7億円で限定50台
   常設展示施設と専用サーキット場も提供
Ⅱ アグリビジネスへの挑戦
   キウイフルーツの生産を開始
   ゼスプリのブランドで国内市場に幅広く
Ⅲ 世界初・水蒸気金属反応方式による酸化マグネシウム製造
   1兆円産業も夢ではない
   夢を叶えるために大きな投資を
Ⅳ 世界初の美術品をプロデュース
   光と音楽と絵画を一体化した総合芸術「ART GRAGE」
   ここでしか買えない絵画だから、価値もいっそう高まる
   「この世に存在しないもの」への挑戦

 

第4章 経営者の仕事は「しくみ」をつくること

 

価値のあるホールディングス体制とは
「地球環境を守ろう」をグループ会社の中心理念に
入り口から出口まで、他に例のない自社一貫体制
「身内商売」に儲かるしくみが秘められている
芝浦グループは「連合体」、だから強い
日本初の全戸個別供給型太陽光発電付きマンションが飛躍のきっかけに
ホテル事業への挑戦にも成功
美容・健康事業を着実に展開
常に「つながり」を重視する
会議で業績の話はしない
金策の心配をせず100%仕事に専念できる
最初に役職を与え、実力のある者をどんどん伸ばす
成長のしくみは完成形に近づいている、若手を早く社長に

 

第5章 時代に先駆け、挑戦し続けた40年

 

新しいドラマが始まるとき
アイデアマンだった父親
父親の自殺未遂と貧しい日々
貧しさのなかでも母親は「人の道」を説き続けた
特待生から高収入のアルバイトへ、浮き沈みの激しい高校時代
給料がいちばん安い店に就職し、給料の100倍を稼ぐ
24歳で独立し驚異の売上を叩き出す
成功直後に襲った先物取引の地獄
人の言うことを素直に聞いてどん底から這い上がる
ここぞというときに「最も必要な人」が現れる
家を出て、孤独に耐える
芝浦特機のスタート、空調設備専門業者として独占状態に
世界初の「太陽光発電と不動産の融合」
業態変化をするたびに大きく成長
いつかこんな時代が来ると思っていた

 

第6章 常識を超え、未来を変える

 

1兆円企業をめざして東京に進出
10階建て本社ビルにはスーパーカーの展示場も
数兆円産業になる可能性もある大容量キャパシタの開発
バイオガス発電所を全国に建設
社員のプレゼンコンテストをきっかけに家賃債務保証業を開始
保険会社をハワイに設立
グループを牽引するカリスマ経営者として
女性を輝かせてこそ本当の男
新地も舌を巻く発想力
寝ているあいだに龍の使いで天啓がやってくる
仕掛けの年、社訓「計画・努力・進歩」そして「成功」
多くの人に活力と夢を与える企業に

 

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2019/03/11

『コーア商事グループの挑戦』 前書きと目次

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コーア商事グループの挑戦
~ジェネリック医薬品メーカーのベストパートナー~


著者:鶴蒔靖夫
定価:本体1800円+税
ISBN978-4-87218-452-5
初版発行:2019年3月10日




はじめに

日本の少子高齢化が止まらない。2017年の日本人の平均寿命は、女性が87.26歳、男性が81.09歳(厚生労働省「平成29年簡易生命表」)と、いずれも過去最高を記録している。総人口における65歳以上の高齢者の数も増加の一途をたどり、2018年9月15日現在の推計では3557万人と、総人口のおよそ28.1%を占めている(総務省統計局「統計からみた我が国の高齢者 ―『敬老の日』にちなんで―」)。このまま高齢化が進めば、2065年には国民の38.4%が65歳以上になると推計されている(内閣府「平成30年版高齢社会白書」)

急激に進む高齢化とともに深刻さの度合いを増しているのが、国民医療費の増加である。子どもや若者、働き盛りの現役世代に比べて高齢者は、病院に行く機会が増え、薬も多く処方される。「平成28年度 国民医療費の概況」(厚生労働省)によると、65歳未満の1人あたりの年間医療費は平均して18万3900円、そのうちの45歳~64歳は27万9800円だが、65歳以上では72万7300円に跳ね上がり、75歳以上に限れば年間で90万9600円もかかっている。

つまり、高齢者が増えれば増えるほど、国民医療費が増加することになる。その勢いはすさまじく、このまま手をこまぬいていては、日本が世界に誇る国民皆保険制度の破綻を招きかねない。それを防ぐためには、予防医療を推進して可能なかぎり「健康寿命」を延ばし、高齢になっても病院の世話にならずにすむようにして、医療費を抑制するしかない。

そこで国は、さまざまな医療費抑制政策に取り組み始めた。中長期の対策としては、生活習慣病予防の徹底や平均在院日数の短縮を基本的な考え方としている。具体的には、健康診断や保健指導の実施を事業所に義務づける、医療機能の分化や連携および在宅療養を推進する、療養病床の転換を支援するなどとしている。なかでも、医療費抑制の切り札とも称されているジェネリック医薬品の普及拡大には大きく力を入れている。

日本ではこれまで、欧米に比べてジェネリック医薬品の普及が遅れていたが、近年になってその使用率は急激に上昇し、2018年度第2四半期(7月~9月)には73.2%にまでなった(日本ジェネリック製薬協会「平成30年度第2四半期のGE医薬品の数量シェア分析結果」)。国は2020年9月までに使用率80%超えを目標に掲げているが、この数字を達成するのは間違いなさそうだ。ただし、ジェネリック医薬品市場は、使用率80%を超えるまでは順調に拡大するものの、その後の伸びが鈍化することは確実とされているため、最近では業界再編の動きも見えてきつつある。

こうしたジェネリック医薬品業界において、ひときわ異彩を放ち、大きく躍進を続けているのが、本書で紹介するコーア商事ホールディングス株式会社(以下、コーア商事HD。本社:神奈川県横浜市、代表取締役社長:首藤利幸氏)を中心とするコーア商事HDグループである。グループの傘下には、ジェネリック医薬品の原薬輸入商社であるコーア商事株式会社、注射剤を主とする医療用医薬品の製造販売を行うコーアイセイ株式会社、医薬品包装事業を行うコーアバイオテックベイ株式会社、OTC薬(一般用医薬品)の製造販売を行うコーア製薬株式会社がある。

コーア商事HDの創業者である首藤利幸氏は「企業グループとして、ジェネリック医薬品のベストパートナーをめざしてきた」と語り、自社の強みは「商社機能とメーカー機能を併せ持つ独自性にある」と強調する。

コーア商事HDグループのなかでも事業の中核を担っているのが、原薬輸入において国内トップを走り続けるコーア商事だ。同社はヨーロッパ、中国、インドを中心に約20カ国・約100社と取引関係を持ち、コーア商事HDグループ全体の収益の8割弱を占めている。

コーア商事では、高品質のジェネリック医薬品原薬を安定的かつ、より低価格で国内のジェネリック医薬品製造販売業者に提供するために、関東と関西のそれぞれに自社倉庫と「医薬分析センター」を設置し、さらに海外サプライヤーと連携した開発拠点となる「SIセンター」も立ち上げて、品質検査はもとより、ジェネリック医薬品原薬の品質改善実験も手がけている。

首藤氏は、明治薬科大学を卒業後、日本モンテジソン、日本ザンボンを経て、1991年に44歳でコーア商事を設立した。その後、事業のフィールドを広げていくなかでグループ会社を統括するコーア商事HDを設立し、2018年6月には東証二部上場を果たした。

首藤氏が仕掛ける新たな成長戦略としていま最も力を入れているのが、コーアイセイが行っている、注射剤を主とした医薬品の製造販売と受託製造事業だ。コーアイセイは、1956年に山形県医師会の要望により誕生した、注射剤を中心とした製薬メーカーで、2011年にコーア商事の傘下に入った。

「この事業は大きく伸びる余地がある」と確信する首藤氏は、注射剤のなかでも特に高度な技術が要求される高薬理活性注射剤の製造を目的に、山形市蔵王産業団地にコーアイセイ蔵王工場を建設。同工場では、今後いっそうの需要増が見込まれる抗がん剤や、透析、リウマチといった領域の治療に用いられる注射剤のジェネリック医薬品の開発提案型受託製造を推進していくという。

また、事業拡大のためには各方面で優秀かつ専門的な人材が不可欠になるとの考えから、首藤氏は人材育成にも注力している。

「猛烈なスピードで変化していく世の中に迅速に対応し、必要とされるものを必要とされるときにタイミングよく提供できるように、柔軟に変化を続けていきたい」
と、首藤氏は語る。

本書は、「ジェネリック医薬品のベストパートナー」としての役割を果たすために革新的な取り組みを続けるコーア商事HDグループの事業活動を紹介するとともに、創業者である首藤利幸氏の今日までの歩みをたどりつつ、その経営理念や人生哲学に迫るものである。これは、医療・医薬品業界に関わる人のみならず、現代社会に生きるすべての一般読者にとっても、貴重な指針の書となるだろう。

なお、本文中の敬称は略させていただいたことを、あらかじめお断りしておく。


2019年2月  鶴蒔靖夫




はじめに


第1章 超高齢化に悲鳴をあげる日本の医療

超高齢社会に突入した日本
長寿化を支えた国民皆保険制度
間近に迫っている「2025年問題」
医療費の膨張を助長する「過剰医療」
医薬分業の推進で医療費抑制を図る
地方包括ケア体制で在宅医療の実現をめざす
薬価引き下げで薬剤費削減を狙う日本政府
ジェネリック医薬品は医療費抑制の切り札となるか


第2章 ジェネリック医薬品業界の現状

新薬と同じ効能が保証されているジェネリック医薬品
ジェネリック医薬品が新薬よりも安い理由
抵抗感の少ないオーソライズド・ジェネリックの登場
拡大するジェネリック医薬品市場の今後
薬価引き下げに揺さぶられる医薬品業界
競争激化で経営が逼迫する中小メーカー
より大きな市場を求めて進む海外展開
淘汰・再編の動きが加速するジェネリック医薬品業界


第3章 ジェネリック医薬品のベストパートナー

低価格化に翻弄される業界の支え手に
商社機能とメーカー機能を併せ持つ強み
事業の柱はジェネリック医薬品原薬の輸入
低価格化に対応するために中国との取引を強化
海外との関係強化のためにコーア商事の社長に復帰
創業当初から設置されている「医薬分析センター」
自社倉庫を東西に設置し災害リスクを分散
海外サプライヤーと連携した「SIセンター」を設置
ジェネリック医薬品メーカーの負担を軽減する特許調査


第4章 第2の事業の柱である医薬品製造事業

伸びしろの大きいジェネリック注射剤分野に特化
さまざまな種類がある注射剤
高薬理活性領域の注射剤が輸入に向かない理由
ケミカルカテゴリー5の新工場建設で安心・安全を徹底
抗がん剤など高薬理活性製剤に注力するシンボル工場
抗がん剤廃棄を減らす小規格包装に期待
60年以上にわたって培ったコーアイセイのノウハウ
医薬品の包装を受託するコーアバイオテックベイ
ビタミン剤を中心としたOTC薬を製造販売するコーア製薬


第5章 創業社長・首藤利幸の経営理念と人生哲学

医学部進学を断念し、薬科大学を卒業
カナダで語学力を磨き、帰国後は日本モンテジソンへ
興亜製薬の軒を借りるかたちで起業
資金繰りに苦労しながらも重ねた実績
グループのシナジー効果でさらなる発展を図る
企業を存続させるために欠かせないイノベーション
「ニュービジネスモデル・イノベーション」を推進
東証二部上場を果たし、新たなるステージへ
社会に必要とされる企業であり続けるために


第6章 コーア商事HDグループが描く未来

超高齢社会ゆえに期待されるコーア商事HDグループ
原薬事業のさらなる進化と拡大に向けて低価格化を実現
長期収載品やオーソライズド・ジェネリックへの原薬提供にも注力
人口減で変わる医療のカタチ
グループの未来を担う若い世代に望むこと
伝承したいプロフェッショナルたちの高度な技術
いずれは蔵王に第2工場、第3工場を
2050年を見すえて布石を打つ
コーア商事HDグループの未来像


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2019/02/14

『いま、なぜ専門家集団薬局なのか』 前書きと目次

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いま、なぜ専門家集団薬局なのか
~薬局の新しい価値をつくるフォーラルの挑戦~


著者:鶴蒔靖夫
定価:本体1800円+税
ISBN978-4-87218-451-8
初版発行:2019年2月21日




はじめに

日本人の平均寿命は年々延び続け、最近では「人生100年時代」という言葉も聞かれるようになっている。実際、2017年の日本人の平均寿命は、男性は81.09歳、女性は87.26歳で、どちらも過去最高を更新している(厚生労働省「平成29年簡易生命表の概況」)。ちなみに平均寿命とは、その年に生まれた0歳児が平均して何歳まで生きるかを示す平均余命のことだ。健康意識の高まりや医療水準の向上により、この先も平均寿命が延び続ければ、「人生100年時代」の到来も、けっして絵空事ではない。遠からず、そういう時代がやってくるだろう。そのため政府も、人生100年時代を見据えた政策のグランドデザインを検討する「人生100年時代構想会議」を2017年9月に発足している。

人間にとって長寿は喜ばしいことではあるが、国の財政面にとってはよいとばかりは言えない。高齢化の進展にともなって、国民医療費はふくれあがる一方だからだ。厚生労働省によると、2017年度の概算医療費は42兆2000億円であり、前年度に比べて9000億円の増加となっている(厚生労働省「平成29年度 医療費の動向」)。概算医療費は、労災や全額自己負担の治療費は含まれず、医療機関などでの治療に要した費用全体の推計値である国民医療費の98%に相当するという。つまり、2017年度の国民医療費は43兆円前後となる見通しで、これもまた過去最高を更新することになる。

国はこれまで、国民医療費を削減するために、さまざまな制度改革を進めてきた。診察は医師が行い、調剤は薬局の薬剤師がするという、「医薬分業」もそのひとつだ。それまでは診察を受けた病院や診療所の窓口で薬をもらう院内処方が普通だったが、医薬分業により、医師の書いた処方箋をもとに、薬局の薬剤師が専門性を発揮して、患者が服用する薬について一元的な薬学的管理を行う院外処方にすることで、多剤・重複投薬を防止し、残薬も解消でき、その結果、患者に対する薬物療法の安全性と有効性が向上し、医療費の適正化にもつながるはずだった。

日本の医薬分業元年は、診療報酬改定により処方箋料がそれまでの6点から50点にまで引き上げられた1974年と言われている。それから40年余りの歳月が流れ、いまでは病院や診療所の門前はもとより、街のあちらこちらに「薬局」の看板が見られるようになっている。全国の薬局数は2017年度末時点で5万9138店(厚生労働省「平成29年度衛生行政報告例の概況」)と、コンビニエンスストアの5万5564店(一般社団法人 日本フランチャイズチェーン協会「JFAコンビニエンスストア統計調査月報 2018年10月度」)を上まわり、医薬分業率も72.8%にまでのぼっている(公益社団法人 日本薬剤師会「処方箋受取率の推計 全保険(社保+国保+後期高齢者) 平成29年度 調剤分」)

しかし患者にとっては、院内処方から院外処方に切り替わったことで、かえって二度手間になり、そのメリットが実感できないというのが、多くの国民の本音ではないだろうか。しかも、院内処方に比べて調剤報酬が割高となるため、必ずしも医療費削減に結びついていない。

調剤業務による薬局の収入は薬剤料と技術料(調剤報酬点数)からなるが、国が多額の税金を投入しているにもかかわらず、薬局は国が求める本来の機能を果たしてはいないのではないかという批判も少なくない。とりわけ大手薬局チェーンに対する風当たりは強くなってきている。自社の収益拡大に走るあまり、国が求める薬剤の適正使用や医療費の削減には貢献していないのではないかというわけだ。

薬剤師が、医師の処方箋どおりに正確かつ迅速に調剤し、適切な説明とともに患者に薬を手渡す。これだけで薬局としての職務を果たしているといった認識が、かつてはまかり通っていたのかもしれない。だが、それでは薬剤師が専門性を発揮することにはならない。

団塊の世代が75歳以上となる2025年には、国民医療費は47兆8000億円、2040年には66兆7000億円に達するとの試算結果もあり(内閣官房・内閣府・財務省・厚生労働省「2040年を見据えた社会保障の将来見通し(議論の素材)―概要―」)、医療費の抑制は待ったなしの状況になっている。そのため国は、国民医療費の増大を抑え、社会保障に関する体制を整えるべく、在宅医療を推進するとともに、2025年までに「地域包括ケアシステム」の構築をめざしている。

それら一連の施策のなかで大きな役割を果たすと期待され、重要性を増してきたのが薬局だ。厚生労働省は2015年に「患者のための薬局ビジョン」を策定し、「かかりつけ薬剤師・薬局」の機能に加え、地域住民の健康維持および増進に貢献する薬局を「健康サポート薬局」と位置づけて、将来における薬局のあるべき姿や機能を示している。

そうした国の施策を先取りするかのように、独自の手法で新しい薬局のあるべき姿を実践しているのが、本書で紹介する株式会社フォーラル(本社:東京都江東区)である。

現在は1都3県に薬局20店舗(2019年1月現在)を展開しているフォーラルの特徴のひとつが、薬剤師と管理栄養士という国家資格の有資格者で構成された「専門家集団薬局」である点だ。従業員202名のうち112名が薬剤師、76名が管理栄養士であり(2018年4月現在)、管理栄養士の在籍数ではわが国有数である。

通常、薬局のスタッフは薬剤師と医療事務で構成されるが、フォーラルでは、薬剤師とともにメディカルパートナーとして各店舗に配置された管理栄養士が医療事務をも担うようにしている。

「薬剤師のほかに、食事や栄養の専門家である管理栄養士が在籍することで、調剤するだけでなく、地域のみなさまの健康をサポートするための拠点としても薬局が機能できます。各店舗は、薬剤師と管理栄養士が連携して無料栄養相談や各種セミナーを開催するなど、健康に関する情報を積極的に提供することで地域社会に貢献し、薬局の新しい価値をつくっていきたいという想いで活動しています」

と、フォーラル代表取締役社長の松村達氏は語る。

医薬分業が進んだいまでは、薬局とは処方箋を持った患者だけが利用するところと一般的に思われているのではないだろうか。しかし、フォーラルが実践するように、薬局に管理栄養士が在籍し、食事や栄養、運動などの情報提供を通じて予防医療の拠点として機能するようになれば、処方箋を持たない地域住民も訪れるようになり、地域の健康維持や増進に貢献できるばかりか、医療費の削減にもつながるはずだ。

また、フォーラルでは、「地域包括ケアシステム」の一環として、全店舗で在宅医療に取り組んでおり、薬剤師と管理栄養士が地域の医療・介護チームと連携して、居宅や高齢者施設などを訪問する。輸液などの無菌調剤が可能なクリーンベンチも、在宅医療が中心の3店舗を含めた4店舗で完備している。

薬局運営にあたりフォーラルが全店舗共通のコンセプトとして掲げているのは、「地域の人々が応援したくなる人と薬局」だ。ただし、なにをすることで地域の人に応援したいと思ってもらえる薬局になるかについては社員の自主性や独自性を尊重し、店舗ごとにスタッフが意見を出しあい、自分たちで考えるようにしている。

地域の人々に「あなたがいるから、この薬局に来た」と言ってもらえるようになるためには、「専門性」だけでなく「人間性」が高いことも大切な要素になってくる。やさしさや思いやり、つまり「仁」の心が必要であり、社員の採用にあたっても、その点を重視していると松村氏は言う。

その一方で、自信を持って積極的に地域のために貢献できる人材を育成するために、教育にも力を注ぐ。社員個々の専門性を高め、付加価値をつけるために、自社講師陣によるシステム化された教育研修制度を構築している。

「当社では、仕事の目的は『他者貢献』であり、売上や利益は人々に喜んでいただいた結果であるという考え方を徹底し、社員全員がこの共通認識のもとに行動しています」

と、松村氏は語る。専門家集団による地域貢献活動や充実した研修制度もさることながら、こうした共通の価値観こそがフォーラルの最大の特徴であり、強みと言っていいだろう。

「当社は、社員一人ひとりが『地域のみなさんのために、なにができるか』『どうすれば喜んでいただけるか』を考えながら、さまざまな活動をしています。そうした社員の熱き想いや活動で成り立っている会社なのです」

と言う松村氏の言葉を受けて、本書を執筆するにあたっては十数名の幹部社員にもインタビューを行い、「他者貢献」へのそれぞれの想いを語ってもらった。

本書は、薬局業界の現状と課題を浮き彫りにしつつ、地域社会に健康情報を積極的に提供する「専門家集団薬局」という新しいスタイルの薬局として注目されるフォーラルの活動を現場の声を交えながら紹介するとともに、同社の経営理念と医療哲学に迫るものである。現在、医療や介護に携わっている人はもとより、これから薬剤師や管理栄養士として薬局業界をめざそうとする人にとっても、「他者貢献」を実践するフォーラルの姿勢から学びとれることは多いはずだ。

超高齢社会に突入した日本では、地域医療のあり方と、そのなかで薬局が果たすべき役割が、あらためて問われようとしている。健康長寿社会の実現に向けて、薬局本来の役割を見つめなおし、地域医療のあり方を考えるうえで、本書がなんらかの指針となれば幸いである。

なお、本文中の敬称は略させていただいたことを、あらかじめお断りしておく。


2019年1月  鶴蒔靖夫




はじめに


第1章 超高齢社会における薬局と薬剤師の役割

高齢化の進展でふくらみ続ける国民医療費
薬剤師が医師に薬を奪われていた時代
医薬分業の促進により「薬漬け医療」を回避
国の庇護のもと増大する薬局への厳しい視線
医薬分業の本来の目的に立ち返る
大手門前薬局チェーンに厳しい調剤報酬の改定
「地域包括ケアシステム」で期待される薬局の役割
薬局業務は「対物」から「対人」へ
「箱出し調剤」で調剤業務の簡素化を


第2章 新時代の薬局モデル「専門家集団薬局」

有資格者で構成された専門家集団薬局
「他者貢献」が全社員の共通認識に
地域の人々が応援したくなる人と薬局
フォーラル流「かかりつけ薬剤師・薬局」の職能を発揮
「地域包括ケアシステム」のなかで全店舗が在宅医療に対応
地域のなかで多職種連携によるチーム医療を実践
薬の専門家として「看取り」まで責任を持つ
現場最優先で独自色を打ち出した店舗運営


第3章 地域の人々の健康をサポートする専門家集団

全店舗で管理栄養士による無料栄養相談を実施
薬剤師と管理栄養士の比率は6対4
薬剤師と管理栄養士の強固な連携体制
薬局以外でも予防に重点をおいた指導を実施
約80種のコンテンツが用意された「地域アウトリーチセミナー」
喜びや感謝の言葉が報酬
行政と連携した健康イベントの開催も
学会発表を通して薬局の活動成果を外部に発信


第4章 専門家として、人として成長するための教育研修

社員一人ひとりの「なりたい自分」を応援
「専門性」と「人間性」の両面を高める教育体制
基礎研修からマネジャー育成までのキャリアプラン
専門職能に磨きをかける多彩な勉強会
それぞれが強みをつくり、チームで地域に貢献
社内学術大会「フォーラルフォーラム」
欧米の薬局事情を肌で感じとる海外研修
「指さし英会話」を取り入れた外国人対応
社会貢献の一環として外部にも研修ノウハウを提供
経営者として社員に望むこと


第5章 フォーラルの経営理念とビジネス哲学

薬局の3代目として生まれて
3人の恩師と3人の顧問
創業50周年を機に社名変更し、新たなスタートを切る
「善悪」は「損得」に優先する
社員の熱い「想い」が強みになる
オンリーワン、ナンバーワンの存在に
自分のやりたいことがやれる企業風土
役職についても基本的に「手挙げ制」
女性社員が80%以上を占める職場環境
「FORALL WAY《フォーラルらしさ》」とはなにか
全員が「さん」づけで呼ぶフラットな関係


第6章 フォーラルが描く薬局の未来

「専門家集団薬局モデル」のさらなる普及に向けて
効率化への取り組み
いまこそ薬局が変わるチャンス
人と人とのふれあいで成り立つ薬局の価値
生き残る薬局、淘汰される薬局
駅前立地による出店を進める一方でスリム化も
「連携」をテーマにさらなる進化をめざして

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2019/01/24

『「再エネ農業」で所得倍増!』 前書きと目次

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「再エネ農業」で所得倍増!
~電気と野菜を同時につくるソーラーファーム(R)


著者:鶴蒔靖夫
定価:本体1800円+税
ISBN978-4-87218-450-1
初版発行:2019年1月23日




はじめに


 はじめに

農業のことを語ろうとすると、最近では明るさよりも、困難な現状のほうがどうしても浮かびあがってくる。農業従事者の高齢化や後継者不足が深刻化し、衰退傾向は隠しようもない。食料自給率も38%と低いままである(2017年度、カロリーベース概算値。農林水産省「平成29年度 食料自給率・食料自給力指標について」)

そんななかでも、数年前から若者のあいだに、新たな動きが芽生えつつあることを感じる。先日も、若者の意識の変化を感じさせる内容の新聞記事を見た。果樹農家を営む祖父が高齢のため廃業を決意したときに、大学を卒業した孫が後継者として名乗りをあげたというエピソードである。

その農家は、高齢のため畑仕事が厳しくなってきていた。しかし息子は公務員をしており、後を継ぐ状況にはまったくない。そのため「自分の代で農業は終わり」と決意し、畑の梨の木を伐採しようとチェーンソーを持ち出した。そのときに、就職活動中だった孫が「自分が継ぐ」と申し出たという。

これは7年前の出来事で、いまは90歳を超えた祖父が、30代になった孫の監督役として、元気に孫と一緒に栽培に精を出しており、そんなふたりを公務員の息子(孫の父親)も側面から応援しているそうだ。

小さな記事ではあったが、「農業を守る」といった使命感などではなく、「モノづくりが好きだから」という普通の気持ちで農業に向きあう若者が出てきたことに、私はひさしぶりに爽やかなものを感じた。

未来を開くのは、やはり若者たちである。政府は数年前から矢継ぎ早にこれまでのタブーを破るような農業政策を打ち出しているが、それらも、農業を魅力のあるものにすることで若者の参入を促すことを目的としている。

自立した農業、消費者と直接つながる農業、社会の変革に貢献する農業―、そうした環境が整えられたなら、若者たちも農業に目を向けていくのではないか。そんな「新しい農業を創造するためのプロジェクト」が、官民をあげてさまざまな手法で行われ始めている。

そのなかでも群を抜いた実績を残しているのが、群馬県前橋市に拠点をおいて活動しているファームドゥ・グループである。同グループは、農産物の流通を手がけるファームドゥ株式会社、太陽光発電と農業を組み合わせた新しいビジネスモデルを提案するファームランド株式会社、農業に従事する若手人材の育成を目的とする農地所有適格法人 有限会社ファームクラブで形成されている。

グループ代表の岩井雅之氏は、農家の三男に生まれ、生産者の生の声をくみとりながら徹底した農家視点で独自のしくみを創出した。活動の根底にあるのは、「農家の所得を上げること」「農業を儲かる産業に転換させること」という果敢なベンチャー精神である。

「若者にとって魅力がある農業とは、儲かる農業であるということ。ビジネスとして成り立つこと」

と明快な方向性を打ち出し、「農業には夢があり、おもしろい」とアピールする様子には、いささかの迷いもない。その夢を実現させるために独自のしくみを構築し、農家の収入向上のために力を注ぎ続けてきた。

しくみのひとつは、生産者と消費者を直接結びつける、独自の流通システムである。ファームドゥでは、地元の群馬県を中心に、埼玉県、千葉県などで農産物と特産加工品の直売所「食の駅」を12店舗運営し、東京都内や横浜市をはじめとする都市部では小型の農産物直売所「地産マルシェ」を19店舗展開している(2018年11月現在)。産地で収穫された農産物は、ファームドゥが構築した物流システムにより、収穫後24時間以内にこれらの店舗の店頭に並ぶ。

これらの店舗では、販売される農産物の価格は生産者自身がつけており、どの店舗にどれくらいの農産物を出荷するかも生産者自身が決めている。また、規格外となった農産物も売ることができ、余った野菜は加工して販売することも可能だ。この直売方式により、農家の所得は従来の2倍にもできる。

もうひとつのしくみは、壮大な実験とも言える、太陽光発電事業と農業を合体させた「ソーラーファーム(R)」である。農地に太陽光パネルを設置し、その太陽光パネルの下で農産物を栽培することで、農家は農産物の販売収益に加えて売電による収益も得られ、ここでも所得は2倍となる。

つまり、農業の6次産業化と太陽光発電により、農家や地域の収入を4倍にすることができるのだ。

詳しくは本文に譲るが、この「半農半電」のシステムで特許を取得した岩井氏は、「ソーラーファーム(R)」のビジネスには「エネルギー」「農」「環境」という3つの重要なキーワードが含まれていることの意義を何度も語った。二酸化炭素の削減にも効果があり、地球環境とも密接に関連する「ソーラーファーム(R)」が、農業における画期的なビジネスモデルとして世界に普及することも、けっして遠い夢ではないだろう。この「ソーラーファーム(R)」は現在、国内で42カ所(2018年11月現在)が稼働しているほか、国外にも進出し、モンゴルでも稼働中だ。

1994年の創業からわずか25年たらずでここまでの発展を成し遂げた岩井氏の足跡は、当然、波乱に満ちている。誰もやらないことをやることこそが人生の醍醐味であるとして、わざわざ険しい道を選んで進んできた。「失敗を恐れるな、そこから大事なことを学べばいい」との心意気で、何度も挫折を味わいながらも、そのたびに前より大きくなって再生する岩井氏に、私は事業者としての非凡な才能と実力を感じた。

しかし、私が岩井氏に最も信頼感を覚えたのは、狭い農地で丹精込めて農産物を栽培し続け、農協の規格からもはずれてしまうような山間の中小零細農家に向ける、配慮に満ちた温かな眼差しにである。岩井氏が生み出した「革命的」とすら呼ばれるさまざまなしくみも、そうした中小零細農家を助けたいという思いが、そもそもの発端になっている。農業を営む人への敬意と共感が時代を動かすビジネスモデルをつくりあげ、それが多くの人を巻き込んで、ファームドゥ・グループは着実に成長を続けているのだ。

精緻に組み立てられたしくみの中身や岩井氏のパーソナリティに関しては本文に詳述したので、ぜひ読んでいただきたい。そこからは、官にはできないことに挑む民間企業のあり方など、さまざまなヒントが得られるはずだ。また、農業に関わる人はもちろん、農業をめざす若者、そして多くの一般読者にとっても、本書は貴重な指南の書となるだろう。

なお、本文中の敬称は略させていただいたことを、あらかじめお断りしておく。


2018年12月  鶴蒔靖夫




はじめに


第1章 日本の農業をめぐる課題と対策

農地面積、農従者人口、農家戸数、やせ細る農業
工業化が農業沈滞を招き、高学歴化が後継者をなくす
耕作放棄地がもたらすクライシス
農業を成長産業へと先導するビジネスモデルを創出
6次産業化はブームに終わるのか
次世代技術を駆使する「スマート農業」
企業の参入が農業のあり方を変えた
「攻めの農業」で180度の転換をした政府
兼業で賄う儲からない農業、農協への斬り込みが始まった
次々と国が打ち出す強化策
徹底した現場主義で農業生産者の意識を変えていく


第2章 日本の農業を変えるソーラーファーム事業

太陽光発電と農業を組み合わせた「ソーラーファーム」とは
「夢の農業王国・中里農場」に広がる「ソーラーファーム」
FIT制度から広がった太陽光発電事業
原子力発電所の事故をきっかけに太陽光発電事業に
一時転用許可によってやっと開けた営農型太陽光発電
「ソーラーファーム」でどれだけ収益をあげることができるか
「半農半電」の利益を農家だけでなく地域に広く還流
優良事例として農林水産省も紹介する「ソーラーファーム」
農業の新しいかたちを提示する「ハウス養液型ソーラーファーム」
多様なつながりを育む協同体「中里農場」
一時転用許可延長の背景にあったファームドゥの役割
あらゆる農家に適応する「ソーラーファーム」のしくみ


第3章 海外へ夢を広げるファームドゥ・グループ

モンゴルの大地に広がる「ソーラーファーム」
新鮮な野菜を望んでいたウランバートルの人々
モンゴル農業の厳しさと二酸化炭素ビジネスの存在を知る
二酸化炭素削減が国際的なビジネスを生む
モンゴルでフル活動している「ソーラーファーム」
「北極星勲章」を授章


第4章 生産者と消費者をダイレクトに結ぶファームドゥの流通革命

新鮮な朝どれの野菜が満載
店舗スタッフは生産者と消費者の架け橋
価格を自分で決めるシステムが自立の意識を促す
約4000人の登録生産者は大半が中小零細農家
画期的で緻密な物流システムを構築
農協に依存しない体質に
農協は農業のために投資すべき
よいものをつくれば報われるファームドゥの産直販売システム


第5章 常に農家とともに歩んだ岩井雅之の人生哲学

農に根ざしたビジネスモデルを次々と開発
「遠いところ」に憧れた農家の三男坊
海底油田掘削の映像を見て海洋学部へ
農業資材専門店との出合いが人生を決めた
無収入の身になり行商へ
開店したとたんに問屋とメーカーの抵抗にあう
農家のデパートに千客万来
やむにやまれぬ事情で始めたファームクラブ
頼まれるままに始まった農産物の直売
農業資材専門店の危機
大企業の農業参入は失敗の連続だった
「食の駅」オープンで売上前年比220%を達成
第1号店から完成形だった「食の駅」
6次産業の強化でトータルな農業支援ビジネスを
電力事業に参入するも、いきなり挫折を味わう


第6章 日本から世界へ発信する「新しい農業のカタチ」

夢に向かって新しいこと
オランダで生産性の高さと国家的なしくみの巧みさを学ぶ
モンゴルに続き、中国とベトナムへの進出計画
期待の新事業、養魚事業
儲かる農業は新たな広がりを見せていく
「新世代太陽光発電」を開発中
パートナーとして夢と役割をシェアし共存共栄をめざす
若者に夢を
夢に挑戦、多彩なアイデアを生み出す活力
100年先、200年先の農業のために
人生哲学を込めた語録


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2018/12/04

『洋館家グループの挑戦』 前書きと目次

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洋館家グループの挑戦
~住宅業界の常識を変える三次元ネットワーク~


著者:鶴蒔靖夫
定価:本体1800円+税
ISBN978-4-87218-449-5
初版発行:2018年12月7日




はじめに

よく「マイホームを買って、一国一城の主になってこそ一人前」などと言われるが、本当にそうだろうか。「一生でいちばん高い買い物」であるマイホームを購入することは、喜ばしいことであると同時に、大きな不安を抱える状況に自分や家族を追い込むことにもつながる。長期にわたるローンの返済に追われるだけでなく、地震や火災などによる被害や資産価値の下落の可能性など、多くのリスクを背負うことになるからだ。

生活の基盤である「衣食住」のなかでも、生活費におけるウエイトが最も大きいのは「住」だろう。住宅費の平均的な割合としては、ひとり暮らしでアパートを借りている若者なら給与の約3分の1程度を家賃に、ローンを組んでマイホームを購入した人なら収入の2割ほどを返済にあてる、といったところだろうか。

「衣」と「食」は、その日の気分でいかようにもできるが、「住」は、そうはいかない。買うにせよ、借りるにせよ、住まいを変えるには、多額の費用と手間暇を要する。だからこそ、住まい選びに関しては慎重にならざるをえない。

いま、日本の住宅市場は、転換期にさしかかろうとしている。戦後70年にわたり増加する一方だった住宅戸数が、ここにきて減少に転じているのだ。

国土交通省の発表によると、2017年度の新設住宅着工戸数は前年度比2.8%減の94万6396戸となっている(国土交通省「建築着工統計調査報告 平成29年度計」)。また、野村総合研究所では、2030年度には新設住宅着工戸数が、持ち家20万戸、分譲住宅14万戸、貸家26万戸の、合計60万戸にまで減少すると予測している(野村総合研究所ニュースリリース「2030年度の新設住宅着工戸数は60万戸、大工の人数は21万人に減少」2018年6月13日)

今後は日本の総人口や総世帯数の減少が進むと見込まれている以上、新設住宅着工戸数が減っていくのも当然だが、問題は、それだけにとどまらない。空き家の急激な増加が、日本各地で深刻な問題となっているのだ。2013年の時点では、総住宅数6062万9000戸のうちの13.5%にあたる819万6000戸が空き家だった(総務省統計局「平成25年住宅・土地統計調査(確報集計)結果の概要」)。その数は今後も増加の一途をたどり、2033年には総住宅数の27.3%にあたる約1955万戸にまでふくらむと、野村総合研究所では予測している(野村総合研究所「2018年度版 2030年の住宅市場と課題」)

こうした状況を踏まえて「住宅産業は斜陽化している」と言い切るのは、本書で紹介する株式会社洋館家本店(本社:栃木県鹿沼市)を中心とする洋館家グループの、グループ統括最高責任者兼代表取締役である福田功氏だ。

「終戦後、政府は復興を図るための経済政策の柱として、産業の工業化を推進しました。そのため、多くの労働者が大都市に集まり、その結果、住宅不足が生じました。そこで、民間業者はもとより、地方自治体や公共機関までもが、競うようにして住宅を提供したのです。それは、まさに住宅市場における『量の時代』でした。この傾向がバブル経済の崩壊後も続いたため、現在の住宅供給過多を招くことになったのです」

と、福田氏は日本の住宅市場の現状を分析する。

しかし、時代は変わり始めている。日本の総人口の減少を背景に、住宅の需給バランスに変化が現れるにつれ、住宅に対する国民の意識も大きく変容し、「理想は持ち家の取得」としつつも、住宅ローンの負担や、就労や勤務の状況、家族の暮らしなどを考慮し、賃貸住宅を志向する層が増え始めているのだ。

また、経済のグローバル化の進展により、勤労者の行動範囲は広がっている。東京で勤めていた人が大阪や北海道に転勤するなどというのは珍しくないし、海外に転勤するケースも増えてきている。外務省の統計によれば、2017年10月1日時点での長期滞在者数(海外に3カ月以上滞在しているが、その後は日本に戻る予定の日本人の数)は86万7820人となっており、これは34万929人だった1989年の海外長期滞在者数の約2.5倍にあたる(外務省「海外在留邦人数調査統計 平成30年要約版」)

日本の住宅の価格は、世界の水準に比べて高い。そのうえ、たとえば転勤が決まったので、家を売って家族全員で新しい赴任先に引っ越そうと思っても、売却価格がローンの残債金額に届かず、ローンを精算することができないというケースも少なくない。それならばと、転勤が終わるまでのあいだ、持ち家を賃貸に出そうと思っても、すぐに入居者が見つかるとは限らないし、運よく借り手が見つかったとしても、住宅の維持費や税金がかかるうえ、賃貸による収入は月々のローンの支払いで消えてしまうというのが実情だ。

「持ち家に住んでいる人が地方や海外に赴任することになった場合、たいていの人は家族を残して単身赴任せざるをえないのが現状でしょう。しかし、住んでいるのが賃貸住宅なら、そこを引き払って家族一緒に赴任先へと引っ越すことも気軽にできるはずです」

と、賃貸住宅で暮らすメリットを説く福田氏は、「借りるマイホーム」とも言える高品質で低価格の戸建賃貸住宅を、自身が率いる洋館家グループで提案する。

洋館家グループでは、他社が建てる品質が同等の住宅と比べて、イニシャルコスト30%減を実現している。それを可能にしたのは、福田氏が独自に生み出した「三次元ネットワーク」というシステムである。このネットワークは、住宅の建築と販売に関わる4つの企業群によって構成される。中核となる「洋館家本店」が商品開発や施工技術の指導をし、関連会社の「株式会社未来の住まい館」が資材を一括購入する。そして、その資材の供給を受けたグループ会員の「施工店」が施工し、それを同じくグループ会員である「販売専門店」、すなわち不動産業者が販売するというしくみである。

グループの中核企業である洋館家本店を福田氏が設立したのは2005年のことだ。それ以前に、30年以上にわたり不動産業を営んでいた福田氏は、2つの問題を解決しなければならないという強い想いを常に抱き続けていたという。その問題とは、ひとつは「日本の住宅の価格は高すぎる」ということ、そしてもうひとつは、日本の木造住宅は償却期間が25年と、欧米諸国の住宅に比べて短いことから、「住宅が資産としての価値を持たない」ということだ。この2つの問題を解決する手段として福田氏が考え出したのが、「三次元ネットワーク」というビジネスモデルなのである。

現在、洋館家グループの「三次元ネットワーク」には、全国で1666社が加盟している(2018年8月時点)。高品質かつ低価格の戸建賃貸住宅「セント・マリアージュ」、個人向けデザイナーズ規格住宅「シェリー・メイゾン」のほか、高齢者向け平屋住宅「和(なごみ)」を手がけ、これまでに合計で2700棟を建築してきた。

「できるだけ早く会員企業を2000社に増やし、2020年までに年間1000棟、2030年までに年間4000棟体制にしたいと考えています」

と、福田氏は抱負を語る。

現在、洋館家グループが特に力を注いでいるのが「ZEH(ゼロ・エネルギー・ハウス)仕様の戸建賃貸住宅」である。ZEHとは、創エネルギーと消費エネルギーの差をゼロあるいはそれ以下にするシステムを有する住宅のことだ。このZEHについては、経済産業省や国土交通省、環境省も連携し、国をあげて推進に取り組んでいる。

「資源の乏しい日本の将来における住宅は、これ以外に考えられません」

と、福田氏も言う。

本書は、「世界一高い」と言われる日本の住宅産業の改革を図り、住宅に対する消費者の意識を大きく変えるためのさまざまな試みを行っている洋館家グループの事業活動を紹介するとともに、「三次元ネットワーク」という独自のビジネスモデルを生み出したグループ統括最高責任者兼代表取締役・福田功氏の今日までの歩みをたどりつつ、その経営理念と住宅哲学に迫るものである。これは、住宅産業に携わっている人のみならず、快適で自由な暮らしを望む多くの一般読者にとっても、貴重な指針の書になるだろう。

なお、本文中の敬称は略させていただいたことを、あらかじめお断りしておく。


2018年11月  鶴蒔靖夫




はじめに


第1章 「質の時代」を迎えて変化する住まい選び

「量」が求められた戦後の住宅政策
いまや全国で約820万戸、増加し続ける空き家問題
大都市中心に供給過剰が続く住宅市場
住宅市場は「量の時代」から「質の時代」へ
「持ち家か、賃貸か」は永遠のテーマ
若年層を中心に増える積極的な賃貸志向
住宅ローンは過去のモデル
洋館家グループが提唱する「借りるマイホーム」という新概念


第2章 住まいづくりの常識を変える洋館家グループ

高品質かつ低価格の住宅づくりを実現した洋館家グループ
住まいのフレキシビリティが求められる
高すぎる日本の住宅市場の改革に挑む
住宅業界初の全国統一価格を実現
資材の一括購入で30%のコスト削減に成功
戸建賃貸から実需向け規格住宅や高齢者住宅まで
オーナーと入居者の双方に訴求する戸建賃貸住宅
それぞれの得意分野を活かす「三次元ネットワーク」


第3章 全国へ広がる洋館家グループの「三次元ネットワーク」

「三次元ネットワーク」で消費者価格と地域貢献を実現
全国規模のネットワークはいかにして生まれたか
「三次元ネットワーク」とフランチャイズの違い
受注の安定性で人件費を削減
仕事の安定供給が人件費を抑えるわけ
会員施工店の実績を伸ばすための1年更新制
大手は参入できない新しい領域を開拓
関わるすべての人にメリットをもたらすしくみ
「三次元ネットワーク」に協力する大手メーカーたち


第4章 時代の変化とオーナーの要望に応える多様な商品群

次世代仕様に進化する洋館家本店の各商品
新・戸建賃貸住宅「St.Mariage ~セント・マリアージュ~」
デザイナーズ規格住宅「CHERI LA MAISON ~シェリー・メイゾン~」
高齢者向け平屋住宅「和(なごみ)」
住宅の価値を向上させる「4つの新仕様」
耐震、温熱、劣化、維持管理等で最高等級の性能評価を取得
国際水準の住宅資産価値を実現
住宅の標準機能となる「ZEH仕様」
女性や高齢者も安心して住める戸建住宅
オーナーと入居者の喜びの声


第5章 創業社長・福田功の経営理念と住宅哲学

父から受け継いだ不動産会社
再許可を受けた建設業で粉骨砕身
30億円の負債を自力で完済
病を患っていた入居者の存在が福田を動かした
大赤字だった戸建賃貸住宅第1号
顕在するものにとらわれず、いかに潜在するものを引き出すか
めざすのは「相反利益」より「共存利益」を生む社会
格差社会の住宅事情に一石を投じる
ルールのないビジネスからの脱却


第6章 洋館家グループが描く未来展望

究極の姿は「住宅の通販」
通販が可能にする営業コストの大幅削減
モデルハウスの維持管理コストを削減するアイデア
戸建賃貸住宅を提供するという社会貢献
投資すべきエリアを見極め、「共存利益」をめざす
賃貸経営を成功に導くオーナーへのアドバイス
地域に貢献しながら共存利益を追求
グループ会員にいかに理念を伝えていくかが課題
めざすのは、すべての勤労者が一戸建てに住める社会


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